今回の題材は、２０１７年１１月２８日付の The New York Times 紙に掲載された Fredrik Logevall 氏によるエッセイ、Rethinking ‘McNamara’s War  ”’マクナマラの戦争’を再考する” です。アメリカのヴェトナム戦争への関与が最も高かった１９６７年から５０周年となる本年、そのヴェトナム戦争がアメリカに与えた影響を考察する VIETNAM 67 の一部です。全文の和訳はオリジナルの次にあります。

Opinion

Rethinking ‘McNamara’s War’

 

Fredrik Logevall

VIETNAM ’67 NOV. 28, 2017

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Robert McNamara during an interview in his office in 1967. Credit Stan Wayman/The LIFE Picture Collection/Getty Images

On Nov. 29, 1967, President Lyndon Johnson announced that Robert McNamara, the secretary of defense, would leave his post to run the World Bank. “I do not know to this day whether I quit or was fired,” McNamara wrote decades later. “Maybe it was both.”

It’s actually quite clear: He was fired. But he wasn’t the only one who was confused. The conditions of McNamara’s departure from the Pentagon were murky at the time — and that murkiness speaks volumes about McNamara, Johnson and the domestic politics of the Vietnam War.

Over the previous months, Johnson had become frustrated with McNamara’s growing disenchantment with the American war in Vietnam: his rising suspicion that the air war against North Vietnam was not working and would not work, that political stability in Saigon remained elusive and that therefore the administration ought to seek a negotiated exit. Johnson, raging privately that McNamara had turned soft, also suspected him of secretly scheming to prod Robert Kennedy, then a Democratic senator from New York, to run on a peace ticket in the presidential election the following year, challenging Johnson for the Democratic nomination.

Johnson couldn’t just dismiss McNamara outright, however; doing so risked him publicly defecting to Kennedy and denouncing the war. Better, Johnson determined, to find him a new position where he could be trusted to maintain a discreet silence — a place, that is, like the World Bank.

That McNamara did not consider leaving the administration of his own accord in that grim year of 1967 says much about the man, and about the demands of loyalty in American presidential politics. He had arrived at the Pentagon in January 1961 as a political novice, plucked by John F. Kennedy from Ford Motor Company, where he had risen to president. He was already renowned in the business world for his organizational acumen and quantitative wizardry, and he cut a striking figure as he strode the halls of power, his slicked-back hair and blunt features making him look, in the journalist A. J. Langguth’s apt description, “rather like a snub-nosed bullet.” Immediately, McNamara was everywhere: reorganizing the Pentagon bureaucracy, building up the nuclear arsenal and launching an effort to end racial discrimination in off-base housing.

On Vietnam, too, McNamara moved briskly. On his first visit to Saigon in 1962, during the rapid buildup of the American advisory presence, McNamara said, “Every quantitative measurement we have shows we’re winning this war.” After Kennedy’s assassination in November 1963, he became still more important in the policymaking, leading Senator Wayne Morse, Democrat of Oregon, in April 1964 to call Vietnam “McNamara’s War.” McNamara did not object.

There was confidence here, and more than a little arrogance. Small wonder that McNamara became the lightning rod for critics, his name plastered all over placards in antiwar marches. In an appearance at Harvard in November 1966, he outraged students with his seemingly blithe acknowledgment that he didn’t know how many civilian casualties the American military had caused. As he tried to leave after the talk, hundreds of jeering students blocked his car and shouted, “Murderer!” McNamara climbed on top of the automobile in his shirt sleeves and declared: “I spent four of the happiest years of my life on the Berkeley campus, doing some of the things you do today. But I was tougher than you, and I’m tougher than you are now. I was more courteous then, and I hope I’m more courteous today.”

“One of the most callous, arrogant men I have ever seen,” remarked one of the students afterward.

Unknown to the angry protesters that day, McNamara’s public bullishness masked a deepening private disillusionment about the war. It had been building for a long time; perhaps on some level it had always been there, waging a battle in his mind against what the “quantitative measurements” surely must show — that America’s technological might would ultimately prevail.

Already in October 1963, McNamara can be heard on the Kennedy White House tapes saying that “we need a way to get out of Vietnam.” Early the next year, he expressed concerns to an impatient Lyndon Johnson about the situation on the ground and future prospects; in these taped conversations, it is Johnson who seems more intent on staying the course (notwithstanding his own fears and frustrations about the conflict), through escalation if necessary. In fact, the deeper one digs into the vast internal record of American decision-making, the clearer a very different McNamara emerges: a defense secretary who by late 1963 had ceased to be — if he ever was — a true believer on Vietnam.

True, McNamara backed the introduction of ground troops in early 1965 and was the main architect of the graduated aerial campaign designed to crack Hanoi’s morale (and stiffen Saigon’s) that began in March of that year. But this gradual strategy was designed to leave options open — to escalate or de-escalate, quicken or slow the pace, depending on the enemy’s reaction.

A fall 1965 visit to South Vietnam left McNamara despondent. He told Johnson that the North Vietnamese apparently “believe that the war will be a long one, that time is their ally and that their staying power is superior to ours,” and added that he saw only a one-in-three chance — or at best a one-in-two chance — that the United States could win militarily. Consequently, he reported, more efforts should go to the negotiating track.

As the war stalemated, his gloom deepened. Influenced by Pentagon deputies such as Paul Warnke, Adam Yarmolinsky and John McNaughton, whose appetite for the war had waned as well, McNamara feared that the war damaged America’s global credibility, as allies and adversaries questioned the administration’s judgment. The war’s destructiveness troubled him, particularly the civilian deaths. By early 1967, McNamara concluded that the enemy’s morale had not broken and that the South Vietnamese political scene was nowhere near stable. The air war was failing — a rural society could not be pounded into submission, McNamara determined — and had cost the administration mightily in domestic and international opinion.

“The picture of the world’s greatest superpower killing or seriously injuring 1,000 non-combatants a week, while trying to pound a tiny, backward nation into submission on an issue whose merits are hotly disputed, is not a pretty one,” he wrote Johnson in May 1967.

In old age, McNamara would rue his and others’ repeated failure to question the assumptions behind the war. “I deeply regret that I did not force a probing debate about whether it would ever be possible to forge a winning military effort on a foundation of political quicksand,” he wrote. “It became clear then, and I believe it is clear today, that military force — especially when wielded by an outside power — cannot bring order in a country that cannot govern itself.”

So why didn’t he force that debate? More to the point, why didn’t he resign in protest?

Loyalty to his president was one reason. McNamara served a commander-in-chief who had vowed from his first days in office that he would not be the president who lost Vietnam; McNamara worked to help fulfill that pledge. To countless later critics, this was a misplaced loyalty: What about loyalty to principle, to nation, to people’s lives?

Beyond loyalty, McNamara persuaded himself — as did other internal skeptics such as Undersecretary of State George Ball — that he could better influence policy by staying put. Moreover, he wasn’t absolutely sure in his bleak diagnosis. Maybe, just maybe, things would turn out well after all, or at least stabilize sufficiently to be handed off to the next administration, preserving not only Johnson’s historical credibility but also his own. As Leslie H. Gelb, himself a veteran of McNamara’s Pentagon (and later a member of The Times editorial board), has written, “It is almost superhuman to expect one responsible for waging war” to fundamentally rethink its merits and then to act on the basis of that rethinking. “And so doubts simply float in the air without being translated into policy.”

Late in life McNamara trotted out another explanation for the policy and his own role in it: ignorance. “If only we had known,” became his mantra — about the determination of the enemy, about the systemic political problems in the South, about Vietnam’s longstanding tradition of standing up to foreigners, especially the Chinese. “We had no Vietnam experts,” he self-servingly claimed. The assertion was bogus. McNamara and Johnson had plenty of expertise they could tap merely by picking up the phone. More to the point, they themselves were far from ignorant about the state of affairs in Vietnam. They needed no one to tell them about the deep and worsening problems in the war effort and in the political situation in Saigon, and about the dim prognosis for meaningful improvement. The proof was plain to see, and McNamara had seen it himself during his many visits to South Vietnam.

The ultimate judgment of McNamara’s role in the Vietnam War must be a harsh one, less because he presided over the early stages of America’s military involvement than because he did not act more forcefully on his subsequent apprehensions. One could credit him, as Daniel Ellsberg has done, for working from the inside to limit the scope of the bombings and encourage negotiations, and still argue, as Mr. Ellsberg also does, that he should have aired his misgivings publicly — not in his 1995 memoir, or in a brilliant documentary film (Errol Morris’s “The Fog of War”) in 2003, but in 1965, or after departing the administration in 1968. Instead, McNamara was content to be two-faced, preaching optimism and steadfastness in public (and occasionally in internal policy discussions) even as he brooded privately.

Yet it seems too easy to dismiss McNamara’s later self-analyses and explanations as nothing more than sad (or, for some, infuriating) attempts to wash away a blood-filled personal record and soothe a guilty conscience. There was more to it. Despairing in old age at what had occurred in Southeast Asia on his watch, at all the deaths in the rice paddies and the long grass, he sought, genuinely it seems to me, to learn from the experience and to acknowledge his own role in the debacle.

How many public figures ever make such efforts to atone for their follies and crimes, in this or any other age? Precious few. Henry Kissinger, still acclaimed in some quarters as a grand sage of American diplomacy, has never said, apropos his own Vietnam history, “We were wrong, terribly wrong.” (In Austin, Tex., last year, when asked if he had regrets about the war, Kissinger demurred, admitting only “tactical mistakes.”) Robert McNamara did eventually say it, and for that he deserves, if not our praise, at least our muted acknowledgment.

Fredrik Logevall, a professor of international affairs and history at Harvard, is the author, most recently, of “Embers of War: The Fall of an Empire and the Making of America’s Vietnam.”

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< 全文和訳例 >

１９６７年１１月２９日、リンドン・ジョンソン大統領は、ロバート・マクナマラ国防長官が世界銀行総裁に就任する為に辞任すると発表しました。”今日に至るまで、辞任したのか、あるいは更迭されたのか、私には分かりません。” 、とマクナマラは後に書き記しています。”恐らくは、その両方だったのでしょう。”

その件については、非常に明白でした。彼は首になったのです。しかし、困惑していたのは彼だけではありませんでした。当時、マクナマラがペンタゴン（国防総省）を去った事情は曖昧模糊としていました － そして、その曖昧さこそが、マクナマラ、ジョンソンとヴェトナム戦争に対する国内政治の何たるかを、雄弁に物語っています。

辞任に先立つ数か月間において、ジョンソン大統領は、マクナマラ国防長官がヴェトナムでの戦争遂行に意欲を失いつつあったことに不満をつのらせていました：即ち、彼は、北ヴェトナムへの空爆は成果を上げておらず、今後も成果を上げそうになく、サイゴンの政情は相変わらず不安定であり、従ってアメリカ政府は外交交渉による戦争からの離脱の途を探るべきであると思い始めていたのです。ジョンソン大統領は、マクナマラが弱腰になったと個人的に激怒し、翌年に迫った大統領選挙において、ヴェトナム和平を切り札にして民主党候補の座をジョンソン大統領と争う為に、当時ニューヨーク州選出の上院議員であったロバート・ケネディーを密かに駆り立てているとの疑いを抱いていました。

しかしながら、ジョンソン大統領はあからさまにマクナマラ国防長官を更迭する訳にはいきませんでした；そうすることで、ケネディー候補に対する負けを認め、自らも戦争に懐疑的であると公言したことになるからです。その様な危険を冒すよりも、この先も沈黙を守ることが期待できるような地位 － つまり、世界銀行総裁のような － を与える方が得策であるとジョンソンは決断しました。

マクナマラが明るさの見えなかった１９６７年の年末に自発的に政府を去ると考えていなかったことは、彼自身、そしてアメリカ大統領制における忠誠心について多くを物語っています。彼は、１９６１年１月にペンタゴンに着任しました。過去に政治経験はなかったものの、フォード自動車の社長だった彼を、ケネディー大統領が引き抜いたのです。ビジネスの世界では、彼は既に組織運営に関する優れた能力と数字に極めて強いことで名声を得ていました。そして、国家の権力機構へ足を踏み入れた際も、彼は異彩を放っていました。オールバックになでつけた髪型と平面的な顔立ちによって、ジャーナリストの A.J.ラングースが好んで使った表現である、”先端（鼻）のつぶれた弾丸” の様に見えました。着任するや否や、彼は全面的な改革に乗り出しました：官僚主義の弊害を改め、核戦力を強化し、軍人用住宅に関する基地外での差別撤廃に取り組みました。

ヴェトナムに関しても、マクナマラは迅速に行動しました。南ヴェトナムに対する軍事顧問派遣の規模を拡大していた１９６２年における最初のサイゴン訪問の際、彼は言いました。”あらゆる数値化された尺度が、この戦争に勝利しつつあることを示している。”１９６３年１１月のケネディー大統領暗殺の後、彼の政策決定における存在感は更に高まり、１９６４年４月、オレゴン州選出の民主党上院議員ウェイン・モースをして、ヴェトナムでの戦いを “マクナマラの戦争” と言わしめるまでになっていました。彼は、その表現にまんざらでもありませんでした。

彼は、不遜と言えるまでの自信に溢れていました。マクナマラが批判を一身に集めることになったとして何ら不思議ではありませんでした。彼の名前は、アメリカ中の反戦運動のプラカードに登場しました。１９６６年１１月のハーヴァード大学での講演の際、ヴェトナムでアメリカ軍が如何に多くの北ヴェトナム市民を犠牲にしているのかに関して認識していなかったかの様な軽率な態度が学生を激怒させ、彼らはマクナマラの乗った車を囲んで ”人殺し！” と叫びました。マクナマラは上着を脱いで車の屋根に登り言い放ちました：”私は、カリフォルニア州立大学バークリー校で今の君たちと同じようなことをしながら人生で最も楽しかった４年間を過ごしたんだ。しかし、当時も今も、私は君たちよりもタフだよ。そして、当時の私は礼儀を弁えていたし今ではもっと弁えていると思いたいね!”

”私がこれまでに会った中で、最も冷酷で傲慢な人間でした。”と後になってその場に居合わせた学生が語りました。

当時、怒りに燃えていた戦争反対派には分からなかったものの、マクナマラの表向きの強硬姿勢の背後で、戦争に対する幻滅が日ごとに大きくなっていました。それは長い年月をかけて増殖していった幻滅でした；ある意味でそれは常に存在してたのです。心の内にあった”定量的指標”に反して戦争を継続するには、アメリカの技術的優位性が最終的に敵を圧倒するはずであると確実に示している必要があったのです。

既に１９６３年１０月の時点で、”アメリカはヴェトナムから手を引く途を探る必要がある。”との彼の発言が、ケネディー時代のホワイトハウスで録音されたテープに残っています。翌年の初頭には、性急なジョンソン大統領に対してヴェトナムでの地上戦と将来の展望に関しての懸念を表明しています；これらの録音された会話において、必要であれば戦線を拡大することによって戦争継続に積極的だったのはジョンソン大統領であるかの（彼自身の戦争への不満と不安にも関わらず）様でした。事実、アメリカの政策決定についての莫大な量の記録文書の内容を知れば知るほど、表向きのマクナマラとは異なった人物像が明確になっていくのです：即ち、１９６３年末までにはヴェトナムでの勝利を確信出来なくなった － 確信していたことが実際にあったとして － 国防長官の姿が。

そうです。マクナマラは１９６５年初頭に地上軍のヴェトナム派遣を支持するとともに、同年３月に始まったハノイの士気を挫く（同時にサイゴンの士気を高める）ことを意図した北ヴェトナム空爆の漸進的拡大の主導者でもありました。しかしこの漸進的戦略は、それ以降の選択の余地を大きく残したものでした － 敵の反応に基づいて、戦線を拡大し縮小し、ペースを速め、あるいは遅くすることを可能にする等の。

１９６５年秋のヴェトナム訪問は、マクナマラを失望させました。彼はジョンソン大統領に以下のことを報告しました。北ヴェトナムは、”戦争は長期化するものの、時間が味方であり、耐久力は敵を凌いでいると確信しています。” 更に彼は、アメリカが軍事的に北ヴェトナムに勝つ確率は３分の１ － 最も楽観的に見積もって２分の１ － しかないと思うと付け加えました。彼の見解によると、以上の帰結から外交交渉に、より注力しなければならないのです。

戦局が行き詰まるにつれて、彼の憂鬱は深まりました。彼と同じように戦争に対する熱意が薄れていたポール・ワーンク、アダム・ヤモリンスキー、そしてジョン・マクノートンといった国防総省における部下からの助言によって、マクナマラは、同盟諸国とソ連を中心とする共産圏諸国の双方が大統領府の判断に疑問を投げかけるにつれて、アメリカの覇権が揺らぐことを恐れました。ヴェトナム戦争がもたらした大規模破壊、とりわけ一般市民の大量殺戮は彼を苦しめました。１９６７年の初頭までに、マクナマラは、敵の士気は依然として高く、南ヴェトナム政府は安定とは程遠いとの結論を下すに至りました。空爆は効果が薄れつつあり － 農村社会は猛爆にも屈することはないであろうとマクナマラは判断しました －その空爆に対して、国内外の世論が大統領府を厳しく非難していました。

１９６７年５月、彼はジョンソン大統領に、”それが国益に適うかどうかもはなはだ疑問である問題に関して後進的な小国を敗北させるべく、世界最強の国家が１週間で１０００人の一般市民を殺害し、あるいは重傷を負わせている空爆を撮影した写真を目にすることは、気分のいいものではありません。” との書簡を送りました。

老年になるとマクナマラは、自身と他の政府高官がヴェトナム戦争の大義について疑問を抱くことに何度も失敗したことを悔やむようになりました。” 国民の支持を得ていない政府が存在している国において勝利に向けた戦略を立案することがそもそも可能であるのか否かについて、徹底的な議論を呼びかけなかったことを、私は深く後悔しています。”と彼は書き記しました。” 軍事力は －とりわけそれが外部の支援に全面的に依存している場合 － 自ら統治能力を欠いている国家に社会秩序をもたらすことが出来ないことは、その当時も明らかでした。その思いは、現在でも全く変わっていません。”

そうであれば、何故彼は疑問を提起しなかったのでしょうか。そしてより核心的な疑問として、どうして彼は抗議の辞任をしなかったのでしょうか。

大統領への忠誠心が一つの理由です。マクナマラは、就任初日にヴェトナムで敗北する大統領にはならないと誓った、アメリカ陸海空軍の最高司令官（大統領）に仕えていました；マクナマラの役割は、その誓約の履行を補助することでした。後に彼を批判する非常に多くの人々とって、これは誤った忠誠心でした：道義、国家、そして国民への忠誠心はどこへ行ってしまったのでしょうか。

その忠誠心の背後で、彼は― 彼と同じく戦争遂行に懐疑的だった国務次官のジョージ・ベルもそうであった様に － 大統領の身近に留まることで政治に影響力を及ぼすことが出来ると自らに言い聞かせていました。更に、彼は戦争の暗い見通しに対しても、絶対的な確信を抱いていた訳ではありませんでした。恐らくは、あくまでも単なる憶測ですが、最終的に事情は好転し、あるいは少なくともジョンソン大統領と彼自身の経歴に傷を付けることなしに次期大統領府に引き継ぐことが可能になる程度には回復するかも知れないとの期待を、彼は抱いていたのです。ペンタゴンにおいてマクナマラを長期間補佐したレズリー H. ゲルブ（後にニューヨーク・タイムズ紙の論説委員になりました）が記した様に、戦争遂行に責任を持つ立場にいながら、戦争の価値について再考しその結論に基づいて行動することを期待するには、”ほとんど超人的であることが必要です。結果的に、その再考の結果は政策に反映されることはなく、どこかへ消えてしまうのです。”

晩年になって、マクナマラは当時の政策とそれに関する彼の役割について別の言い訳をするようになりました：即ち、無知であったことを認めることです。敵の断固とした決意について、南ヴェトナムの構造的な政治的問題について、外国勢力とりわけ中国に勇気をもって立ち向かうヴェトナム人の歴史的気風について、”当時分かってさえいたならば”、が、彼の口癖になりました。”我々にはヴェトナムに精通したスタッフがいなかったのです。”と彼は言い訳がましく述べました。その発言は、真意から出たものではありません。マクナマラとジョンソンは、電話さえすれば助言を得ることの出来るヴェトナム専門家を大勢かかえていました。彼らは、戦争の継続に関する重大問題やサイゴンの政治状況の悪化、そして戦況が思わしくないことについて、誰の助言も必要としませんでした。それらは紛れもない真実であり、マクナマラは、幾度にも及ぶヴェトナム訪問を通じてそれを自ら確認していたのです。

ヴェトナム戦争においてマクナマラが果たした役割についての最終的な審判は、厳しいものとならざるを得ません。それは、彼がアメリカがヴェトナムへの軍事的関与を開始した初期の段階で責任者の地位にあったからではなく、後に戦争の先行きに不安を抱くようになった時点で、その懸念に基づいて精力的に行動しなかったことが理由なのです。ダニエル・エルズバーグと同じ様に、彼は国防長官として北ヴェトナム空爆の範囲を限定し外交交渉を促したことに貢献があったと考えることは可能です。しかし、エルズバーグが更に述べている様に、マクナマラは彼が抱いていた懸念を公言すべきだったのです － それも、１９９５年の回想録においてでも、あるいは２００３年の素晴らしいドキュメンタリー映画（エロール・モリス監督による ”フォッグ・オブ・ウォー、マクナマラ元国防長官の告白”（アカデミー長編ドキュメンタリー賞を受賞した））においてでもなく、１９６５年に、もしくはペンタゴンを離れた１９６８年にそうすべきだったのです。そうせずに、彼は偽善的に振る舞うことで満足してしまいました。公の場（そして時には政府内部での議論）では楽観論を唱え、私的な場で悩んでいた時でさえ。

しかし、マクナマラの晩年における自己分析と言い訳について、血塗られた経歴を浄化し、良心の呵責を和らげようとする悲しむべき（一部の者にとっては激怒すべき）企てに過ぎないと退けてしまうことは、あまりに安易であるかに思えます。そこにはより大きな意義がありました。人生の晩節に、自らの責任の下で起きた東南アジアでの事件、水田や草原での殺戮について絶望的な気持ちになることで、彼は自己の経験から教訓を得、そしてその大失態における自らの役割について認めようとしました。それは、私には自発的なものに思えるのです。

過去現在を問わず、これまでに自らの愚行や犯罪的行為について償おうとした人物はほとんどいませんでした。現在でも一部においてアメリカ外交の分野において最高の賢人の一人と見なされているヘンリー・キッシンジャーは、周知となっているヴェトナムへの自身の関与について、”我々は間違っていました。それも大いに。” とは決して言いませんでした（昨年、テキサス州オースティンにおいて、ヴェトナム戦争について後悔しているのかと聞かれた際、”戦術的失敗” であったと認めただけで、キッシンジャーは不機嫌な態度を示しました。ロバート・マクナマラは、最後に過ちを認めました。そのことによって、彼は我々の賞賛には値しないまでも、少なくとも、ささやかな評価には値するのです。

To be continued.